Stärkung von weiblichen und diversen Teammitgliedern in Organisationen

Aktualisiert: 11. März 2021

Warum die Stärkung von weiblichen und diversen Teammitgliedern zu agileren, innovativeren und transparenteren Organisationsstrukturen führt?


von Felicitas Heger für fairlinked.org (11. Februar 2021)



Als ich zu arbeiten begann, landete ich immer wieder in den gleichen Mustern: kleine Teams, eine geforderte schnelle Projektumsetzung, eine rasche Verantwortungsübertragung, oft männliche Führungskräfte und eine weibliche zwischengeschaltete Führungsebene. Jedes Mal scheiterte diese Konstellation am Umgang mit auftretenden Veränderungsprozessen. Das bekannte System wurde durcheinander gewirbelt, transparente Kommunikationsstrukturen fehlten und durch die homogene sowie sehr hierarchisch geordnete Organisationsstruktur, fanden neue Ideen zur Bewältigung des “Systemlecks” kein Gehör. Das System scheiterte. Es fiel entweder zurück in die gleichen alten Muster oder bewegte sich auf der Stelle, wie ein Segelboot in einer Flaute! Jede neu aufkeimende Innovation wurde im Kern durch die Trägheit des Systems und seine mitschwimmenden, sehr homogenen Teammitglieder erstickt. Der allumfassende Glaubenssatz lautete “Das haben wir schon immer so gemacht und dabei bleibt es auch!”


Herausforderungen, die Agilität und Innovation im Kern ersticken können


Ich spreche hier also vor allem von Teams und Organisationsstrukturen, die über viele Jahre (zusammen-)gewachsen sind. Bei eher frisch gegründeten Organisationen kann man hier gleich zu Beginn beim Festlegen der geeigneten Strukturen gegensteuern. Was fehlte diesen oben genannten Teams in ihrem System? Es fehlte ihnen vor allem die Offenheit für ein ganzheitlich, transparentes und agiles Miteinander. Die Bereitschaft, Wissen zwischen allen Hierarchieebenen auszutauschen und sich schnell auf die neu auftretenden Herausforderungen einzustellen. Dabei geht es nicht darum, sofort und immer richtig zu handeln, sondern allein um die Fähigkeit, Veränderungen als Chance der Weiterentwicklung und als das Gegenteil von Stillstand wahrzunehmen sowie eine gemeinsame Vision für das Team entwickeln zu können. Dieses Problem erleben wir in vielen Teams. Es geht nicht darum, das Alte, das Bewährte, abzuschaffen, sondern einen Weg zu finden, erfolgreiche Strukturen mit den Bedürfnissen und Veränderungen von Heute und in der Zukunft zu verknüpfen. Oftmals entsteht ein solcher Handlungsdruck, der das innere System beinahe zerreißt, weil die passenden transparenten Kommunikationsstrukturen fehlen. Dann wird panisch ein “Brainstorming” einberufen, um die weiteren Herausforderungen meistern zu können. Das Wort “Brainstorming” als Methode wurde erstmals im Jahr 1939 von einem Werbefachmann entwickelt und interessanterweise schon in den 1950er Jahren “wissenschaftlich untersucht und bezüglich des Neuigkeitsgehalts der hervorgebrachten Ideen kritisiert (...)”.

Das liegt vor allem in der Natur des Menschen und an unserem Bedürfnis uns an eine Schwarmintelligenz anzugleichen. Die Meinungen der Platzhirsche und das sich unterordnende Hierarchiedenken schränken unsere Innovationskraft als Gruppe innerhalb eines Brainstorming-Prozesses so ein, dass wir in immer gleichen “Immer-schon-so-gemacht”-Denkmustern, Vorurteilen und unausgesprochenen, hemmenden Rollenbildern verharren. Dies alles unterdrückt Innovation direkt im Kern und lässt neue Ideen, gerade von stilleren und auch diverseren Teammitgliedern nicht zur Aussprache kommen. Das ist sehr zu bedauern, denn gerade weibliche Teammitglieder lassen sich oft von dieser Arbeitsatmosphäre stark einschüchtern sowie in Rollenbilder und veraltete Denkmuster innerhalb eines Teams drängen, in denen sie sich eigentlich nicht wiederfinden möchten.


In welche Rollenbilder lassen wir uns von der Dynamik eines Teams drücken ohne jemals dort hinein zu gehören?


Zuerst einmal müssen wir hier klären, was mit Rollenbildern in diesem Zusammenhang gemeint ist. Es gibt die traditionell weiblichen und männlichen Anforderungen, Erwartungen und Schubladen, die bei der Aufgabenverteilung zum Beispiel für ein Projekt innerhalb eines Teams immer wieder “aufploppen” und wir aktiv gegen die Prägungen und Glaubenssätze, meist aus unserer Kindheit, ansteuern müssen, um wertschätzend und unvoreingenommen anderen Teammitglieder*innen entgegenzutreten. Diese Auseinandersetzung mit den eigenen Vorurteilen und beispielsweise genderspezifischen Denkmustern erfordert Zeit und einen transparenten Umgang sowie offene Kommunikationsstrukturen innerhalb der Organisation, damit sich diese “Denkschranken” nicht auf Dauer auf den Innovationsgrad der Organisation auswirken können. Zukünftig können sich Organisationen dieses “lack of innovation” in ihren Prozessen nicht mehr leisten.


Beispielfall


Aber nun noch einmal ganz langsam und konkret. Wir nehmen an, dass wir uns in einem Ideengespräch für ein neues Projekt befinden. Es gibt fünf Teammitglieder: zwei weibliche, davon ist die eine gerade Mutter geworden, und drei Männer. Einer der Männer hat die Führungsposition als Projektleiter innerhalb des Teams inne und ein anderer ist ebenfalls bereits Vater mit Migrationshintergrund. Er spricht nur sehr gebrochenes Deutsch, hat jedoch fachlich bereits viele solcher Projekte in seinem Heimatland durchgeführt.


In einem agilen, transparenten und innovativen Team übernimmt der Projektleiter hier die Rolle eines sogenannten “servant leaders”. Er drängt sich nicht auf, ermutigt und bestärkt seine Teammitglieder, ihre Ideen auszusprechen, ist empathisch, authentisch und wertschätzend. Er schafft es, mit seinem Führungsstil, eine Atmosphäre des Vertrauens und Angenommen werdens zu bilden. Durch seine Führung, werden auch die stilleren Teammitglieder*innen bestärkt, ihre Ideen mit der Gruppe zu teilen und ihren Redeanteil zu erhalten. Bei der Verteilung der Aufgaben, achtet er darauf, wie viel jede*r zeitlich leisten kann und schenkt dieser Gewichtung keinerlei Bewertung. Jede*r darf seine Ressourcen und Fähigkeiten in den Projekterfolg mit einfließen lassen und wird dafür wertgeschätzt. Auch die Kommunikationsstruktur wird von ihm in einer transparenten Weise organisiert und geleitet, damit alle im Team sich mit denselben Informationen an ihre Aufgaben setzen können. Außerdem erinnert er das Team immer wieder an die gemeinsam festgelegten Werte und die Organisationsvision.


In einem trägen, sehr hierarchisch organisierten Team tritt der Projektleiter als “echte” Führungskraft auf. Er führt mit einem Gefühl von Macht, Einschüchterung und einer Asymmetrie an Wissensvorsprung gegenüber seinen Mitarbeiter*innen. Im ersten Ideengespräch zum Projekt gibt er die Richtung der Ideenfindung vor. Macht sich über die “Fehler” der Anderen lustig und stellt sich selbst in ein gutes Licht. Bei der Aufgabenverteilung diskriminiert er von Anfang an die junge Mutter und gibt zu bedenken, “ob sie das nun tatsächlich leisten könne und sich nicht, wie andere Mütter, um ihr Kind kümmern sollte.” Dem Kollegen gibt er mit, “dass er sich doch wegen seiner zu geringen Deutschkenntnisse lieber im Hintergrund halten solle, da sonst die “message” des Projekts nicht richtig “rübergebracht” werden könne und daran ja der Projekterfolg hinge.” Die kompletten Kommunikationswege sollen - klar! - über den Tisch des Projektleiters laufen und er teilt dann die sinnvollen Informationen mit den Mitarbeiter*innen.


Wenn wir diese beiden Herangehensweisen lesen, ist es uns völlig klar, welche der beiden Szenarien das bessere Projektergebnis liefern werden. Welches am Ende ein diverseres Bild in der Ideenumsetzung malen kann und damit die Belange der Zielgruppe besser einschätzen und umsetzen wird.

Aber auch in einem bereits sehr agilen und transparenten Team können sich immer wieder kleine vorurteilsbehaftete “Denkschranken” einschleichen. Gegen diese Rollenbilder und Schubladen müssen wir aktiv vorgehen. Unser eigenes Mindset immer wieder an unsere gemeinsam gesetzten Teamregeln angleichen und die festgelegten Kommunikationskanäle und -wege nicht “versumpfen” lassen. Das heißt, wenn wir bei “Mutter” oder “Migrant” nicht mehr automatisch an “zu wenig Zeit” oder “zu wenig verständlich” denken, sondern jedes Teammitglied gleichberechtigt und wertschätzend mit seinem Input annehmen, dann haben wir es geschafft und können wirklich “neu” denken und innovativ sein.


Falle: Rollendenken in der Nutzung von Teamrollen nach Meredith Belbin

Einen anderen Ansatz und Beispiel zur Auswertung von unterschiedlichen Rollenbildern innerhalb eines Teams finden wir auch im Teamrollenmodell nach dem britischen Wirtschaftswissenschaftler Raymond Meredith Belbin. Hier wird ein Team mit neun unterschiedlichen Teamrollen charakterisiert. Das heißt nicht, dass ein gut funktionierendes Team immer genau neun Personen benötigt, sondern beschreibt eher die Art und Weise in welchem Verhältnis und mit welchen Eigenschaften s